Wachsen mit mehr Profitabilität & Liquidität – Optimieren Sie Ausgaben & Wertschöpfung

Durch Kostenführerschaft sind schwierige Zeiten besser zu bewältigen und der Vertrieb anzukurbeln!

Die Wachstumsstrategien vieler Unternehmen stehen vielfach nicht im Einklang mit deren Profitabilität und Liquidität, insbesondere in einem wirtschaftlich aber auch politisch schwierigem Umfeld wie dem jetzigen. Zum einen wird der Pfad organischen Wachstums beschritten, zum anderen versucht man über Zukäufe an Größe zu gewinnen, was jedoch nicht automatisch mit mehr Profitabilität und Liquidität gleichzusetzen ist. Daher gilt es seine Ausgabenstruktur genau zu durchforsten aber auch potentielle Synergien bei Zukäufen realistisch zu bewerten. Leider gibt es hier in vielen Fällen ein Manko. Zum einen fehlt es oft an zeitlichen wie auch fachlichen Ressourcen zum anderen ist man in seinem Alltagstrott verhaftet aus dem es nur allzu oft kaum ein Entkommen gibt. Eine neutrale externe Sichtweise miteinzubinden, die einem dabei unterstützt die Wertschöpfung für das Unternehmen zu erhöhen, kann dabei helfen neue Wege zu beschreiten und Maßnahmen zu setzen, die man ansonsten womöglich nicht oder nur mit eingeschränkter Geschwindigkeit beschritten hätte.

Betrachtet man nun von den beiden wichtigen Stellschrauben zu erhöhter Profitabilität und Liquidität „Ausgaben“ und „Einnahmen“ die erstere etwas genauer, ergibt sich folgendes Bild mit möglichen Handlungsoptionen:

Bei den Ausgaben spielen neben den Personalkosten die Kosten der zugekauften Güter & Dienstleistungen die wichtigste Rolle. In Industrieunternehmen machen letztere beispielsweise häufig mehr als 50% – 70% vom erwirtschafteten Umsatz aus. Bei Finanzdienstleistern bewegt man sich immer noch in einer Größenordnung von 15% – 25% vom Umsatz (Betriebserträge). Die Konzentration auf die Kernprozesse verbunden mit Outsourcing bewirkt zudem einen weiteren Anstieg des Beschaffungsvolumens. Die Leistungsfähigkeit des Einkaufs gewinnt daher zunehmend an Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Dies erfordert der strategischen Beschaffung mehr Augenmerk zu schenken und insbesondere auch Global Sourcing stärker einzusetzen. So hat eine Kostensenkung von beispielsweise 5% im Einkauf bei einem Zukaufsvolumen von 60% vom Umsatz die gleiche Wirkung auf das Unternehmensergebnis wie eine Umsatzsteigerung von 30 % bei proportional angepassten Lohn- und gleichbleibenden Fixkosten.

Die Geschwindigkeit der wirtschaftlichen Veränderungen bereitet jedoch vielen Unternehmen / Organisationen Anpassungsprobleme. Vielfach sind Beschaffungsprozesse bei Qualität und Leistungsfähigkeit unzureichend optimiert und häufig mangelt es auch an Transparenz bei den Ausgaben. In Phasen schwacher Konjunktur ist den Ausgaben daher ein besonderes Augenmerk zu schenken. Stagnierenden Umsätzen und sinkenden Gewinnen kann in einem solchen Umfeld oftmals nur mit der Übernahme der Kostenführerschaft begegnet werden. Dies verlangt aber viel Anstrengung von jedem im Unternehmen und ein Bewegen über den Tellerrand hinaus. Hier macht es dann viel Sinn sich einer externen neutralen Stelle zu bedienen, die einen dabei begleitet neue Wege zu beschreiten und alte Zöpfe abzuschneiden.

Eine ausreichende Kontrolle der Ausgaben ist jedoch vielfach nicht oder nur eingeschränkt vorhanden. Wichtig ist es daher bei der Ausgabenoptimierung („Spend Optimisation“) auch zielgerichtete Informationen zur Verfügung zu haben, die man bis dato nicht oder nur ansatzweise im Einsatz hatte. Über eine Spend Analyse kann man dann rasch einen Überblick gewinnen und geeignete Stellhebel für Verbesserungen identifizieren. Unterstützt vom Top Management gilt es infolge konsequent Maßnahmen und Verantwortlichkeiten zu definieren und deren Umsetzung systematisch zu „monitoren“. Die Einbindung externen Know-hows macht hier oft einen entscheidenden Unterschied bei der Einsparungsrealisierung. Die Einsparungen bewegen sich häufig auf Basis von Erfahrungswerten in einer Bandbreite von 10% – 15% vom untersuchten Beschaffungsvolumen bei vergleichsweise geringen Aufwänden. In einzelnen Fällen sowie ausgesuchten Materialgruppen kann dies natürlich auch deutlich mehr aber auch fallweise etwas weniger sein.
Eine klar strukturierte Ausgabenerfassung, -analyse, -kontrolle und –steuerung ist eine wich-tige strategische Daueraufgabe, um Potenziale auch tatsächlich heben zu können. Auf der Prioritätenliste des Top Managements muss dies daher auch ganz oben stehen, ansonsten entstehen ungewollt „schwarze Löcher“ mit suboptimalen Kostenstrukturen.
Bei der Umsatzsteuerung ist man hier zumeist schon einen Schritt weiter. Oftmals fehlen jedoch auch da punktgenaue Informationen, warum die „Umsatzlokomotive“ stottert. Professionelle Serviceanbieter bieten dazu auch Informations- / Dialog-Systeme mit Kunden / Mitarbeitern und zugehörigem Know-how an. Signale an welchen Stellschrauben zu erhöhter Liquidität und Profitabilität zu drehen ist werden angeboten. Das finale Maß des Handelns ist aber auch hier das vorausschauende – nicht reaktive – „Tun“. Dies bleibt leider nicht erspart.

Für mehr Informationen zu obigen Themen steht Ihnen Herr Jauck sehr gerne für ein persönliches Gespräch zur Verfügung.

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Dr. Günther Jauck, MBA, MSc, CTE

Partner & Senior Management Advisor
Certified Turnaround Expert
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